Management-Journal – Fazit: „Game Change liefert Anregungen und Gedanken für den Wandel des Unternehmens, um den Weg von hierarchisch besetzen Führungsstilen zur heute notwendigen eigenverantwortlichen Arbeit zu schaffen. Kenntnisreich und klug geschrieben.“
SLA, Management-Journal .de

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10 KERNTHESEN AUS „GAME CHANGE: DAS ENDE DER HIERARCHIE?“

These 1: Wenn das Spiel sich ändert, hilft es nicht, die Spielregeln zu ändern.

Die Digitalisierung stellt in den nächsten Jahren hohe Anforderungen an die Innovations- Fähigkeit von Konzernen. Diese sind aber in den letzten Jahren auf eine Kultur der kleinschrittigen Verbesserung getrimmt worden.

These 2: Shareholder-Value hat die Unternehmenskultur auf das Finanzielle konditioniert.

Durch die Shareholder-Value-Orientierung ist der Gelderwerb in den Mittelpunkt des Unternehmenszwecks gerückt: Das führt dazu, dass auch die Mitarbeiter überwiegend nur noch für den Gehaltsscheck arbeiten.

These 3: Nur Sinnhaftigkeit kann Unternehmen und Mitarbeiter verbinden.

Der eigentliche verbindende Faktor jenseits der Existenzsicherung zwischen Unternehmen und Mitarbeiter kann nur der Sinn sein: Warum gibt es uns – warum tun wir was wir tun?

These 4: Unternehmen sind soziale multikomplexe Systeme und nicht hierarchisch steuerbar.

Es gibt keinen streng rational handelnden Homo Öconomicus; Menschen sind soziale Wesen und deshalb sind Unternehmen soziale multikomplexe Systeme, und nicht linear von oben steuerbar.

These 5: Hierarchische Organisationen machen Menschen klein statt groß.

Das Organisationsmodell „pyramidale Hierarchie“ entstammt der Landwirtschaft des 18. Jahrhundert. Es macht in der heutigen Zeit die Menschen klein und bündelt die Verantwortung auf einige wenige Hierarchen.

These 6: Innovation entsteht an den Rändern von Organisationen.

Innovationen entstehen nicht zentral gesteuert, sondern an den Rändern eines Systems.

These 7: Verkaufsorientierte Unternehmenskommunikation ist überholt.

Das Internet entlarvt hohle Marketingversprechen und fordert die Unternehmen zu einem ehrlichen Dialog mit seinen Kunden mit menschlicher Sprache. Um das zu leisten, muss auch der unternehmensinterne Dialog offen und authentisch werden. Alles „verkäuferische“ ist hier fehl am Platz und wird gespürt.

These 8: Eigenverantwortung und Vertrauen statt Macht und Fragmentierung zeichnen erfolgreiche Unternehmen aus.

Die pyramidale Hierarchie basiert auf Macht, Kontrolle, Fragmentierung und führt im besten Fall zu Effizienz. Selbstorganisation basiert auf Vertrauen und Eigenverantwortung und führt zu schnellen Entscheidungen und Innovation.

These 9: Nicht Führung, sondern Unternehmensstrukturen müssen sich ändern.

Es sind die Unternehmensstrukturen die die Kultur gebähren – mehr als das Verhalten der Führungskräfte.

These 10: Für die Generation Y kompensieren Einkommen und Work-Life-Balance die mangelnde Sinnhaftigkeit in den Unternehmen.

Die Generation Y ist nur bereit, viel zu leisten, wenn sie eigenverantwortlich handeln und wachsen kann (siehe Start-up-Kultur). Da Konzerne das nicht bieten, optimieren sie sich dort an Hand der Faktoren Einkommen und Work-Life-Balance.

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